Cliniques universitaires Saint-Luc

Leadership Saint-Luc

Pour déployer l’organisation apprenante, un leadership axé sur l’apprentissage est décrit dans la littérature comme étant un levier essentiel. Les Cliniques universitaires Saint-Luc l’ont bien compris : depuis 2020, elles déploient un nouveau programme de leadership fondé sur une arborescence de projets — de formation, de développement et d’intelligence collective — dans une construction organique qui implique plusieurs centaines de leaders.

Avec plus de 6.500 collaborateurs, mais aussi plus de 2.500 stages par an, les Cliniques universitaires Saint-Luc sont le premier employeur privé à Bruxelles. Aujourd’hui, cette institution est marquée par trois transformations majeures : un processus d’accréditation « qualité » qui a entraîné, en 2021, l’explicitation et la revalidation de l’ensemble des procédures en vigueur au sein de l’hôpital — et qui se poursuit aujourd’hui par le développement d’un Modèle Qualité Institutionnel — ; la digitalisation des trajets « patient » avec, en particulier, l’implémentation d’un système global du Dossier Patient Informatisé (DPI) qui a remplacé la multitude d’applications en usage ; et, enfin, la reconstruction complète de l’hôpital sur le même emplacement, avec la perspective de vivre déménagements sur déménagements au fil des prochaines années.
Pour réussir et faire vivre ces chantiers majeurs, développer un leadership qui soutient au quotidien des valeurs et des comportements valorisant l’expérimentation, les propositions d’innovation, l’amélioration continue ou encore la remise en question des pratiques a été identifié comme des plus stratégiques. Dans cette optique, une définition des « Essentiels du Leadership » à Saint-Luc a été réalisée. « Des initiatives de soutien au leadership ont bien entendu existé de tout temps au sein de l’hôpital, mais le Plan stratégique 2025, finalisé en 2018, a initié leur systématisation, confie Nadège Alexandre, attachée à la formation et au développement des compétences. Tout au long de l’année 2020, une nouvelle définition du leadership a ainsi été élaborée de façon collaborative, impliquant une soixantaine des 300 leaders de l’organisation. »
Ces « Essentiels » mettent en lumière les qualités fondamentales d’un leadership axé sur l’apprentissage. « On parle de leader authentique, qui inspire une culture de l’excellence fondée sur l’amélioration continue, stimule l’innovation, promeut la collaboration transversale, favorise l’autonomie et supporte le changement. Cela dit, une organisation apprenante n’est pas, dans notre perspective, une organisation qui met en œuvre quantité de formations, mais bien une organisation qui essaie d’être toujours en train d’apprendre et de favoriser l’apprentissage à trois niveaux : les niveaux individuel et collectif — classiques en formation —, mais aussi le niveau organisationnel. »

Écosystème organique
Un premier catalogue a mis l’accent sur les formations en leadership collaboratif, la qualité et la régularité du feedback, les outils d’amélioration continue ou encore l’animation de réunions participatives. « De là s’est développée une arborescence de projets de formation, de développement et d’intelligence collective, dans une optique d’écosystème organique où chaque dispositif va se nourrir et s’inspirer des autres, explique Christine Gemis, cheffe de projets Formation & Développement. Immédiatement après le Covid, un premier projet baptisé LeaderBreak a offert un triple moment en groupes hétérogènes, pour reprendre son souffle et poser de nouvelles bases à la collaboration interne. »
Ensuite, LeaderStart a été développé, avec une conception volontairement évolutive, pour l’accueil, la formation et le tissage d’un réseau social entre nouveaux managers de l’hôpital. « Aujourd’hui, nous travaillons déjà à la troisième mouture sur base des feedbacks de nos participants, indique-t-elle. Dans ce programme, tous les nouveaux managers, quelle que soit leur expérience passée, vont parcourir tous les outils de base du leadership au travers des Essentiels du Leadership à Saint-Luc, afin qu’ils puissent se les approprier. Il est mis en œuvre par cohortes en fonction de la date d’arrivée, ce qui fait la force du programme : on apprend avec les autres et on apprend des autres. »
La formation en Lean Leadership diffuse quant à elle les principes d’amélioration continue ancrée dans la réalité de terrain. « Celle-ci est dispensée à un public plus large que les seuls managers, comme par exemple toute personne dans un poste d’influence, précise Nadège Alexandre. Trois cohortes sont déjà passées par les quatre jours de formation. La démarche se fonde sur un projet réel d’amélioration d’un flux existant, ce qui donne de très bons résultats. Dans le futur, nous allons intégrer davantage de focus sur l’accompagnement du changement. »

De la transversalité
L’équipe Formation s’est alors inspirée de ces premières expériences pour travailler sur son programme 2022-2023, avec plusieurs nouveautés à la clé. LeaderLog, par exemple, est un trajet double développé sur mesure pour les managers du département Logistique — soit 545 personnes encadrées par 30 managers —, d’une part, et leurs N+1, d’autre part. « Il est fortement inspiré du parcours LeaderStart et des apprentissages de la formation Lean, explique-t-elle. L’objectif est de créer de la transversalité entre des personnes qui travaillent ensemble, mais qui se parlent peu dès lors qu’elles évoluent dans des métiers extrêmement variés allant de l’alimentation à l’entretien ménager. Là également, nous travaillons sur des sujets extrêmement concrets et ancrés dans les réalités du quotidien. »
LeaderSupport prend, lui, la forme de groupes de codéveloppement de managers qui se rencontrent plusieurs fois sur l’année. « Ces rencontres sont animées par deux internes spécifiquement formées et elles font suite à l’identification du besoin de communauté, de partage et d’apprentissage en commun, commente Christine Gemis. On y met en présence des managers venant de milieux volontairement très différents. C’est très apprécié et l’on nous dit régulièrement que cette dynamique s’exporte ensuite dans les équipes. » Avec LeaderTalk, l’équipe Formation déploie des conférences inspirantes données par des managers externes à l’hôpital, avec des visions parfois hétérodoxes, à raison d’une session par trimestre. Enfin, LeaderMed a été développé pour toucher les médecins, caractérisés par un management aux besoins spécifiques.

Mode d’emploi
Cette année, une révision complète du catalogue de formations aux ‘soft skills’ a été menée afin de reconstruire de nouvelles formations sur de nouvelles thématiques, inspirées par les principales problématiques évoquées dans les sessions LeaderSupport. Une nouvelle mouture de LeaderStart est en préparation pour 2025. Sans oublier le nouveau Tech in Progress pour les équipes du département technique, avec des formations de sensibilisation aux risques. « Leurs collaborateurs vont eux-mêmes, en apprenant, pouvoir rédiger leurs procédures de sécurité », illustrent Nadège Alexandre et Christine Gemis. Au total, 642 personnes ont déjà suivi au moins une des activités du Programme Leadership entre 2021 et 2024.
« Ce programme contribue à faire de l’hôpital une organisation apprenante à différents égards, soulignent-elles. Les dispositifs déployés, tant dans leurs objectifs que dans leurs méthodes, favorisent l’épanouissement d’un leadership plus axé sur l’apprentissage. De plus, ils peuvent être reproduits ou transposés au sein des équipes, en particulier les dispositifs d’intelligence collective, ce qui y favorise des dynamiques d’apprenance. Enfin, le programme, dans son déploiement, est conçu comme un processus organique certes piloté par l’équipe Formation, mais qui tire parti de tous les enseignements et échanges gagnés au sein de la communauté des leaders, et stimulés ou parfois réclamés par celle-ci. Ainsi, c’est l’évaluation de LeaderBreak qui a généré LeaderSupport ; et c’est l’évaluation du LeaderStart première version, auprès des bénéficiaires et de leurs responsables, qui a mené au développement de cohortes LeaderStart suivant un trajet présentiel. »
Aujourd’hui, le projet est bien vivant, conclut Nadège Alexandre. « Un catalogue renouvelé de formations présentielles est déployé, incluant une formation ‘Équipe apprenante : mode d’emploi’. Les LeaderTalk sont organisés avec régularité et trois cohortes LeaderStart sont en cours en 2024. La saison 2 du LeaderSupport se termine. Dans la poursuite de ce processus en arborescence s’élaborent encore LeaderTop, un projet de mobilisation de ‘managers de managers’ exemplaires, et l’internalisation de notre formation en Lean Leadership, par capitalisation des acquis des formations précédentes par le transfert de personnes formées aux collègues. Une véritable dynamique d’apprenance ! Nous en arrivons à un moment où ces apprentissages vont faire partie intégrante du squelette de l’organisation. J’aime l’idée qu’une équipe apprenante s’évalue à la mesure dont les personnes elles-mêmes ont participé à la révision de leurs propres manières de travailler. Et nous évoluons de plus en plus dans ce sens-là… »

■ Texte et photo : Christophe Lo Giudice